走进海底捞：绕不过去的标准化门槛

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在海底捞的发展目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。随着海底捞店面数量的不断增加，如何在扩张所必需的标准化管理和现有的以员工为本的企业精神之间寻求平衡，将是海底捞发展的挑战。

　　在门槛低、竞争激烈的中国餐饮行业中，海底捞是一个以服务而非菜品闻名的“异数”。从1994年成立至今，海底捞已经有71家直营店。2011年营业额22亿元——在2008年，这个数字还只有3亿元。近些年来的飞速发展和公众对于海底捞的愈传愈神，使这家火锅店的“变态服务”成为业内标杆。早在2006年，拥有肯德基、必胜客和小肥羊等品牌的百胜集团就曾组团200多人去海底捞观摩，被形容为“大象钻进蚂蚁窝”。

　　在海底捞吃饭，顾客总能得到意料之外的“惊喜”：等位时可以得到免费的小吃和饮料、玩棋牌类游戏、免费上网以及美甲和擦鞋等服务，而吃饭的顾客则会拿到服务员发放的围裙和装手机的“包丹袋”——发明这只塑料袋的员工名叫“包丹”，在其他稍微讲究的火锅店里，这种袋子已经成为标配。

　　普通员工在海底捞同样被视作管理层的“客户”—被当作“客户”那样服务，除了常规的薪水和奖金，海底捞员工可以住在市区居民楼而非地下室，高级别员工可以得到给父母的赡养金和给儿女的教育补助金，管理层定期进行员工家访…… 海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到大区经理甚至副总经理，能者居之，任何人都有可能通过自己的努力成为管理者，不具备管理才能的人也可以凭着认真工作而成为“功勋员工”，收入与店长差不多。海底捞现任的高管团队都是从服务员一步步成为管理者，这些例子对普通员工形成巨大的激励。

　　显然，海底捞对于员工的关注已经超出了生存需要的范围。对于初到城市的他们来说，是否能够得到平等的待遇和尊重是他们的心结所在，而海底捞推行的 “公平”和“双手改变命运”的理念正好符合这些年轻人的需求。

　　海底捞的服务细节可以被模仿，但是，海底捞的企业文化及董事长张勇信任员工、愿意放权的勇气却不容易模仿。IBM新任的CEO罗睿兰(Ginni Rometty)女士也曾经表示，IBM之所以能历经百年长盛不衰，首先在于引领商业应用趋势;其次是有时必须敢于冒险;最后是重视文化，把文化当作一种竞争利器。

　　在餐饮行业，拥有71家店的海底捞算不上大型连锁，但是它所面临的标准化管理和后台系统建设等问题，却是中国服务型企业绕不过去的一道发展门槛。现在，海底捞面临着快速发展和海外扩张的两大挑战，以人为核心的管理模式还能继续下去吗?通过员工实现企业价值，当员工成长跟不上企业发展速度时，海底捞该怎么办?

　　带着这些问题，《商学院》杂志“走进名企，标杆学习”活动带领70多名读者，在长江商学院与海底捞高管团队、IBM咨询顾问一起探讨了海底捞面临的发展问题和相应的解决方案。

　　快速复制还应仰赖强大的“后台”

　　IBM全球企业咨询部高级咨询经理石琼认为，在充分竞争的餐饮行业，快速扩张、拥有更多的市场份额，是每个企业的愿望，而海底捞现在的问题主要出在运营模式上面，即扩张的同时怎么保证服务品质不变。一般来说，品质的管控可以从两点出发：

　　1、通过标准化建设，将对人的依赖性降到最低。

　　2、通过人员本身的素质和意愿来实现，

　　很多国外的快餐连锁企业能做到所有店面的服务质量统一，这是标准化流程和制度管理的结果。员工的所有动作都有详细的标准来进行控制，而海底捞依靠的是向店长和员工高度授权，由他们自己来决定如何提升顾客的满意度，没有实现高度的标准化。在未来的扩张之中，单靠店内师徒的传帮带和店员之间的相互感染，能支持企业的发展吗?

　　石琼认为，海底捞的问题就出在在对人的过度依赖，而人的成长速度又不可控。以店长为例，在海底捞，一个店长在负责店面运营的同时，还有培训新店长的任务，新店长到岗之后，还要向原来的师傅汇报工作，以这种传帮带的方式来培养人，店长的成长速度就成为瓶颈。在海底捞，现在的情况不是人等店而是店等人，店长的成长速度赶不上开新店的速度。此外，由于海底捞的后台管理系统还不够完善，对店长的依赖性高，人员成长的缓慢更是制约了企业的发展。同时，中、低层员工的培训也需要时间，没有完善的制度，仅凭个人悟性，也影响扩张。

　　此外，海底捞“大后台、小前台”的模式未完全建立，后台较弱，而决定复制速度的正是强大的后台系统，包括集中营销、服务的标准制度和培训、集中研发和供应链等非地面的部分。

　　在石琼看来，上述两个模式的调整在服务行业具备普遍意义。“标准化建设不会伤害员工的积极性。事实上，每个人服务的意识和热心程度都不相同，个人的能动性和标准化体系并不矛盾。企业发展不能靠人治和经验，而需要以标准化和制度化指引管理的思路。”

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本文转载自互联网

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